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MANAGER SON ÉNERGIE, PAS SEULEMENT SON TEMPS...
Pourquoi apprendre à observer, mesurer et piloter son énergie devient essentiel pour construire une performance humaine durable.
Dans mon premier article, j’ai posé une conviction : apprendre à se manager soi-même est devenu une compétence essentielle.
Mais une fois cette idée admise, une question arrive assez vite.
Qu’est-ce que l’on doit réellement apprendre à manager ?
Notre agenda ?
Nos priorités ?
Notre attention ?
Nos émotions ?
Probablement un peu de tout cela.
Mais derrière chacun de ces sujets se trouve une ressource plus discrète. Une ressource que l’on sollicite à longueur de journée, que l’on dépense parfois sans compter et dont on s’étonne ensuite de manquer.
Notre énergie.
Cet article est d’ailleurs né d’une petite contradiction. Celle de vouloir écrire sur le management du temps sans réussir à trouver le temps de s’asseoir pour écrire.
Alors il a fallu faire autrement.
Marcher. Réfléchir. Enregistrer une note vocale. Puis laisser l’intelligence artificielle m’aider à mettre un peu d’ordre dans tout cela.
Ce n’est peut-être pas gagner du temps.
C’est surtout utiliser autrement l’énergie disponible.
Notre obsession pour le temps
Gagner du temps est devenu l’un des grands fantasmes de notre époque.
Nous cherchons le bon agenda, le bon outil, la bonne application, la bonne méthode. Nous automatisons. Nous accélérons. Nous optimisons.
Et l’intelligence artificielle vient désormais rejoindre cette longue liste de promesses : nous permettre d’en faire plus, plus vite.
Mais à quel moment considérera-t-on que nous avons enfin trouvé le bon outil ?
Probablement jamais.
Parce que le temps ne se laisse pas vraiment gérer. Une journée continuera de compter vingt-quatre heures, quels que soient notre niveau d’ambition, la qualité de notre organisation ou le prix de notre abonnement à une application de productivité.
Nous pouvons décider de ce que nous faisons de notre temps.
Nous ne pouvons pas en produire davantage.
Alors peut-être faut-il déplacer légèrement la question.
Non plus seulement nous demander comment gagner du temps, mais nous interroger sur l’état dans lequel nous allons le traverser.
Avec quelle énergie allons-nous vivre cette journée ?
Avec quelle énergie allons-nous travailler, décider, créer, prendre soin des autres, rentrer chez nous et recommencer le lendemain ?
Ce que nous disent Tony Schwartz et Catherine McCarthy
Dans leur article Manage Your Energy, Not Your Time, publié par la Harvard Business Review, Tony Schwartz et Catherine McCarthy partent d’un constat simple : face à des exigences professionnelles toujours plus élevées, notre réponse habituelle consiste à travailler plus longtemps.
Le résultat est connu.
Davantage de fatigue. Moins d’engagement. Plus de distraction. Une santé qui se dégrade. Et des organisations qui demandent toujours plus à des personnes qui disposent progressivement de moins de ressources pour répondre.
Les auteurs proposent donc de déplacer l’attention du temps vers l’énergie. Le temps est limité. L’énergie humaine, elle, peut être dépensée, mais aussi renouvelée.
Ils distinguent quatre dimensions : l’énergie du corps, celle des émotions, celle du mental et celle du sens — ce qui nous relie à nos valeurs, à nos convictions et à ce qui donne une direction à nos efforts.
Leur idée n’est pas abstraite. Elle repose sur des comportements concrets, des temps de récupération, une meilleure compréhension de nos états internes et la mise en place de rituels capables de soutenir la performance dans la durée.
Autrement dit, le problème n’est pas seulement de savoir combien de temps nous travaillons.
Le problème est de savoir avec quelles ressources nous le faisons.
Manager son énergie : nous le faisons déjà, mais souvent à l’aveugle
En réalité, personne ne nous a attendu pour commencer à gérer son énergie.
Quand nous sommes fatigués, nous dormons.
Quand nous avons besoin de bouger, nous marchons, nous courons, nous nous étirons parfois.
Quand une émotion devient trop forte, elle finit bien par trouver une sortie : dans une parole, un silence, un geste, un éclat de rire ou un mouvement d’humeur.
Nous sommes déjà équipés de capteurs.
La fatigue en est un.
La faim en est un.
L’irritabilité, la difficulté à se concentrer, l’enthousiasme ou le besoin de s’isoler en sont d’autres.
Le corps parle. Les émotions parlent. Le mental parle aussi, même si nous avons parfois pris l’habitude de ne plus vraiment l’écouter.
Nous gérons donc déjà notre énergie.
Simplement, nous le faisons souvent tard. Après le signal. Par réaction. Une fois que la baisse est installée, que l’émotion a débordé ou que le corps a commencé à réclamer plus fortement ce que nous lui refusons depuis plusieurs jours.
Le sujet n’est pas d’inventer une nouvelle compétence.
Il est de rendre consciente une compétence que nous utilisons encore de manière approximative.
Passer de la réaction au pilotage.
Alors, comment fait-on concrètement ?
Le sport de haut niveau nous donne une première réponse.
Non pas parce que les sportifs maîtriseraient parfaitement leur énergie. Le surentraînement, l’épuisement, les blessures et les difficultés psychologiques existent aussi dans cet environnement.
Mais parce que le sport a été contraint, plus tôt que beaucoup d’autres univers, de développer des pratiques avancées d’observation et de gestion des ressources humaines.
Un athlète ne peut pas se contenter de demander à son corps de produire.
Il doit comprendre ce qu’il peut lui demander, à quel moment, dans quelles conditions et avec quel niveau de récupération.
Cette compétence commence souvent par quelque chose d’assez simple : le body check.
Avant un entraînement, pendant une compétition ou au moment de récupérer, l’athlète apprend à faire un état des lieux.
Comment est le corps aujourd’hui ?
Où se trouve la tension ?
Quel est le niveau de fatigue ?
L’attention est-elle disponible ?
Quelle émotion occupe l’espace ?
Que peut-on engager maintenant sans compromettre la suite ?
Le body check n’est pas seulement un contrôle physique.
C’est un rendez-vous avec soi-même.
Une manière de collecter de l’information avant de décider.
Ce que le sport rend visible
Dans le sport de haut niveau, les quatre dimensions décrites par Schwartz et McCarthy apparaissent presque à l’œil nu.
Le corps est évidemment central : sommeil, alimentation, mobilité, entraînement et récupération ne sont pas traités comme des sujets secondaires. Ils constituent les conditions mêmes de la performance.
Les émotions sont observées, contenues ou utilisées. La colère peut désorganiser un athlète. Elle peut aussi, dans certaines circonstances, lui fournir l’intensité nécessaire pour se remobiliser. La peur peut figer. Elle peut également augmenter la vigilance.
Le mental intervient dans la concentration, la visualisation, la capacité à rester engagé après un échec ou à revenir dans un match qui semblait perdu.
Enfin, il y a le sens.
Cette force parfois difficile à nommer, mais facile à observer. La foi religieuse pour certains. La conviction de poursuivre quelque chose de plus grand que soi pour d’autres. Une médaille, un collectif, une histoire familiale, une revanche ou le désir de laisser une trace.
Toutes ces dimensions produisent ou consomment de l’énergie.
Et les sportifs ont appris qu’il ne suffisait pas d’en avoir.
Il fallait savoir quand la mobiliser, où l’orienter et comment la renouveler.
C’est peut-être cela que le monde du travail devrait observer avec plus d’attention.
Le sport de haut niveau est une forme d’industrie à ciel ouvert. Le produit final est visible : la performance humaine.
Mais le procédé l’est aussi, pour peu que l’on regarde autre chose que le score.
Des sensations aux données
Cette observation de soi est aujourd’hui complétée par des outils.
Des montres connectées, des capteurs et des dispositifs comme Whoop ou Oura permettent de suivre le sommeil, la récupération, la fréquence cardiaque, la variabilité du rythme cardiaque ou encore la charge d’activité.
Ces outils rendent visibles des informations qui, auparavant, reposaient essentiellement sur la sensation.
Ils peuvent confirmer une impression.
Parfois, ils peuvent aussi la contredire.
On peut se sentir capable d’enchaîner alors que certains indicateurs suggèrent que le corps n’a pas récupéré. À l’inverse, on peut se croire fatigué alors que la difficulté vient davantage d’une émotion, d’un manque de sens ou d’un mental saturé que d’un véritable épuisement physique.
La donnée peut alors devenir utile.
Non pas parce qu’elle aurait toujours raison.
Mais parce qu’elle ajoute un point de vue.
Elle permet de comparer le ressenti avec des éléments plus objectifs. Elle donne de la matière pour ajuster une décision.
Et c’est là que le sujet devient particulièrement intéressant pour l’entreprise.
Nous n’avons pas besoin de devenir des athlètes bardés de capteurs pour apprendre à mieux travailler.
Mais nous pouvons apprendre d’eux à ne plus attendre l’épuisement pour observer notre niveau d’énergie.
On améliore ce que l’on mesure. Mais faut-il tout mesurer ?
Nous vivons dans une époque où presque tout semble pouvoir être transformé en donnée.
Le sommeil. L’effort. L’attention. Le stress. La fréquence des interactions. La productivité. Et même certaines dimensions de nos capacités intellectuelles.
Mais ce n’est pas parce qu’une chose peut être mesurée qu’elle mérite nécessairement de l’être.
Une donnée n’a pas de valeur simplement parce qu’elle existe.
Elle devient utile lorsqu’elle aide à comprendre, à décider ou à progresser.
La bonne question n’est donc pas :
Que pouvons-nous mesurer ?
Elle est plutôt :
Qu’essayons-nous d’améliorer ?
Et dans quel contexte ?
Dans le cadre professionnel, ce qui nous intéresse n’est pas de produire une cartographie exhaustive de l’être humain. Ce qui nous intéresse est de comprendre ce qui soutient ou détériore sa capacité à travailler durablement.
Quelle émotion aide à prendre une décision ?
Laquelle trouble le jugement ?
À quel moment la concentration est-elle la plus disponible ?
Quelles situations épuisent inutilement ?
Quelles activités donnent de l’énergie au lieu d’en retirer ?
Quand faut-il insister ?
Quand faut-il récupérer ?
C’est là que la mesure devient intelligente.
Une smart data, non pas au sens d’une technologie spectaculaire, mais d’une information choisie parce qu’elle sert réellement l’action.
La vision P³ : mesurer ce qui sert la performance humaine durable
Chez P³, nous ne cherchons pas à tout mesurer.
Nous ne cherchons pas non plus à réduire une personne à un score de sommeil, à un niveau de récupération ou à un tableau de bord.
Nous aspirons à aider chacun à bâtir un système de performance personnalisé, adapté à ses moyens, à ses objectifs, à son environnement et à sa singularité.
Les données peuvent contribuer à ce système.
Les sensations aussi.
L’expérience, les émotions, les habitudes, le corps et le sens que l’on donne à son travail également.
L’enjeu consiste à faire dialoguer ces informations pour mieux se comprendre et prendre de meilleures décisions.
C’est cette capacité que nous appelons le pilotage du mental.
Non pas le contrôle absolu.
Non pas la volonté de dominer chaque réaction du corps ou chaque émotion.
Mais la capacité à observer, interpréter et ajuster.
Prendre soin de l’énergie humaine
Nous avons progressivement compris que les ressources de la planète n’étaient pas infinies.
Cette prise de conscience a transformé nos politiques publiques, les stratégies des entreprises et notre manière de parler de responsabilité.
Nous avons appris à évoquer la sobriété, le renouvellement, la préservation et la durabilité.
Mais lorsqu’il s’agit des ressources humaines, notre logique reste parfois étrangement ancienne.
Nous continuons à demander davantage à des personnes déjà épuisées. Nous augmentons les objectifs sans toujours nous interroger sur la capacité réelle à les soutenir. Puis nous nous étonnons que les individus s’abîment et que les organisations deviennent fragiles.
Soigner la Terre est une nécessité. Soigner l’énergie de celles et ceux qui l’habitent devrait l’être tout autant.
Il y a ici un enjeu de performance, bien sûr.
Mais aussi un enjeu de santé mentale, de transmission et de responsabilité sociétale.
Une organisation durable ne peut pas être construite par des humains durablement épuisés.
Bienvenue dans votre Zone
Le premier article posait la nécessité d’apprendre à se manager soi-même.
Celui-ci pose une première base : se manager, c’est aussi apprendre à observer et à piloter son énergie.
Nous le faisons déjà.
Parfois avec justesse. Souvent à l’aveugle.
Les sportifs de haut niveau nous montrent qu’une autre approche est possible. Une approche fondée sur l’observation, le feedback, la récupération et l’ajustement.
Il ne s’agit pas de reproduire leur quotidien.
Il s’agit d’apprendre de leur intelligence.
Pour construire un rapport au travail plus lucide.
Pour produire sans s’épuiser.
Pour durer sans renoncer à l’ambition.
Et pour faire de la performance humaine durable autre chose qu’une belle formule.
Bienvenue dans votre Zone.
Article pensé par Rémy, augmenté par l’IA, à l’abordage du futur !
Article publié à l'origine sur le Substack de Rémy. Lire sur Substack ↗
